年赚133亿，优衣库为何这么能打？

近年来，日本首富之位经常在两个人之间轮换。一个是软银的孙正义，另一个则是优衣库的创始人柳井正。2022年《福布斯日本富豪榜》上，柳井正及其家族以236亿美元身家登顶日本首富。

优衣库、ZARA母公司Inditex以及H&M，是全球三大快时尚服装品牌。其中，西班牙企业Inditex是全球最大的服装零售商，上个月Inditex股价上涨，其创始人身家还曾一度超过比尔·盖茨，成为全球首富。H&M曾是行业老二，不过近年来大有被优衣库赶超的迹象。以人民币计算，目前二者的营收规模已相关无几。

10月13日，优衣库母公司迅销集团发布了2022财年业绩公告。数据显示其营收、净利润均实现较大幅度增长，归母净利润增长61%，业绩创下近年来新高。

2017年以来，受到电商冲击等原因影响，国际快时尚品牌在我国的日子并不好过，撤店、甚至退出我国市场的不在少数。优衣库在这波快时尚败退中，受到的影响较少。

柳井正在接受《财富》中文版采访时表示，3000家店铺是优衣库在中国的“最低目标”。这大概是个什么水平？现在优衣库在华门店总数大概900家，3000家店铺意味着是当前门店数的3倍还多。优衣库的底气不是白来的。今年三季度，优衣库在大中华地区营收同比增长27%。而其他三大品牌，在中国的营收连续多个季度出现了10%-40%的下降。

那么，优衣库是如何做到逆势增长的？我们又应该如何看待优衣库扩张的前景？

“ZARA们”撤退，优衣库进攻

曾几何时，风光无限的海外时尚品牌在中国攻城略地，大有一统天下的气势。在最鼎盛的时期，“ZARA们”曾一起组团占据多家大型商场和购物中心的一层黄金铺位，并且保持高速的拓店趋势，仅在2013年，Zara、H&M、GAP在内的10个快时尚品牌就在中国开了将近1000家店。

但随着电商渠道兴起给国货品牌带来了弯道超车的机会，以及海外品牌本土化不足的弊端，海外时尚品牌在中国逐渐式微。在今年，国际品牌们更是颓势明显，Zara的三个姐妹品牌——Bershka、Pull&Bear和Stradivarus同时撤回中国市场。

而留下的品牌也纷纷开始瘦身。就连ZARA、H&M、GAP这些头部品牌撤城闭店都是常见的事情。单单就在今年一季度，H&M就在中国关闭了40家门店。而GAP最新数据在中国只有110家门店，与巅峰期相比，门店数量缩水了一半，在今年11月份GAP的中国区业务甚至已经被宝尊电商收购。

与大部分海外品牌的落寞相比，优衣库在中国显得春风得意。

靠高性价比取胜

其实，近年来，国际快时尚品牌在我国市场已经节节败退，NEW LOOK、Topshop、Forever21等大批品牌退出我国市场，就连全球服装巨头ZARA在我国的日子也不好过。

快时尚浪潮褪去时，优衣库也曾受到过影响，不过公司整体业绩恢复较快。而且，在众多快时尚品牌中，优衣库还算在我国活得最好的一个。

拿海外优衣库的业绩来看，2016财年和2017财年，其营收增速突然从此前的50%—60%，快速下滑至不到10%。但2018年之后，除去2020财年外，其业绩增速已有慢慢回升的迹象。

复盘优衣库的发展历史，我们会发现，高性价比是公司一直坚持的经营理念，也是帮助其快速增长的重要原因。

1984年，柳井正在广岛开了第一家优衣库门店。在此之前，他在父亲创办的男士西装店工作。西装虽然毛利更高，但消费频率低，而且购买过程需要店员帮忙量体裁衣等，对店员的沟通、服务能力要求很高。

柳井正觉得卖西装时，自己就像是等待远途订单的出租车司机，充满无力感。在去美国等地考察后，他决定开一家休闲服装店，而且要让顾客“像买周刊杂志一样买衣服”，不仅是自选模式，还要做到“物美价廉”。

上世纪90年代开始，日本经济增长停滞。经济不景气，鞋服的消费自然就会减少。数据显示1985年到1999年，日本家庭消费支出中，鞋服占比从7.9%下降至6.1%。1991年到2002年，日本男装、女装和童装零售额下降了27.5%。

当时的日本消费者，在消费过程中开始更理性，也更注重性价比。因此，主打“价廉物美”的优衣库，也就收获了更多的顾客。

为了追求高性价比，优衣库在2003年还组建了面料团队，和顶级面料商合作。公司推出的摇粒绒、Heat Tech系列科技内衣，一直流行到了今天。

近几年，全球经济增速有所放缓。天风证券在研报中也提到，目前我国消费市场的消费行为整体更加理性，而不再一味追求炫耀性消费。

优衣库能在快时尚退潮中快速恢复再次证明，对于多数消费者而言，高性价比才是王道。

除了追求性价比，优衣库在产品定位上也和ZARA等品牌不同。柳井正给优衣库的定位是，强调服装的基本功能——容易穿着、容易与其他服装搭配。所以跟其他品牌相比，优衣库的衣服不过分追求时尚，简约、百搭的基础款比较多。

除此之外，柳井正还有一个思路跟当时别的服装企业不太一样。大部分服装企业想的是怎么把生产商品卖出去，而柳井正的思路是，快速锁定畅销款，据此安排生产、销售，也就是打造爆款。

锁定畅销款，需要有数据支持，早在1988年，优衣库就引入了pos系统，可以实时看到销售状况，并据此调货、调价。如今，服装业普遍采用的SPA运营模式，也是优衣库、ZARA等成功实践后带火的。

SPA运营模式下，销售数据可以系统反馈到仓库，企业可以据此调整生产、销售计划，形成良性循环，有效控制库存。

依靠爆款拉动，再加上都是基础款，所以跟ZARA等快时尚品牌相比，优衣库的SKU更少。天风证券数据显示，优衣库的SKU仅为1000款左右，而ZARA则超过8000款。商品种类少，库存管理的难度自然也会降低。

近些年，为了吸引更多的年轻消费者，优衣库还通过和新锐设计师、艺术总监以及知名IP联名的方式不断推出新品。其中优衣库的T恤，还形成了固定联名的商业模式。不过，和优衣库一直坚持的高性价比一样，即使联名款，其产品售价也不会太高。

时光机理论的“服装版”

很多人不知道，优衣库在日本崛起的时间节点，并非是在经济高速增长期，而是日本经济降速后。

日本经济是从上世纪90年代开始停滞，日本服装消费也在此时出现下降。而优衣库却实现了逆势扩张，其门店数量由1992 年的62家增长至2018年的827家，同期，其销售额由100亿日元，激增至8600亿日元。

优衣库的逆势扩张，离不开当时日本社会的变化。在日本经济降速后，贫富差距扩大且中产阶级加速向两头分化，“M 型”社会初现雏形，引起了消费分级趋势。而优衣库则是抓住了消费分级中的高性价比一端。

而现在的中国市场的情况，与彼时的日本极为相似。中国经济在经历高速发展后开始降速，消费分级趋势也开始显现，比如电商平台中，虽然淘宝出现营收负增长，高品质定位的京东，以及高性价比的拼多多都有较大的业绩涨幅，拼多多三季度营收甚至还能同比增长65%。

宏观环境大致相同，但落到具体的商业竞争中却有诸多差异。优衣库在日本能够高性价比成功，是靠商业模式创新。其在生产一端上遵循SPA模式，SPA模式可以理解为服装行业的一种垂直整合模式。此前，大多数日本厂商，都是将主要精力放在店铺运营上，产品直接向制造商订货。

SPA模式则是将面料开发、生产加工、物流销售等各个环节纳入到公司管控中，优衣库会在各个环节筛选出少量供应商进行强管控。比如，优衣库在工厂选择上少而精，并要求工厂有优衣库的专用生产线。通过这种深度管控，优衣库可以自主选择质优价好的面料压低原材料成本，并且通过缩减外包工厂数量，优衣库也可通过规模化生产，压低制造成本。

而在销售一端，优衣库则是打破了日本服装品牌的批发模式，率先开创直营店，降低产品在渠道上的加价率。也正是靠着生产、销售的创新，优衣库的爆款产品摇粒绒的价格只有市场价格的三分之一。

在这种创新模式下，优衣库走出了独属于自己的一条路。